Для получения практически всех видов услуг потребителям требуется подождать своей очереди. Хотя ожидание – естественная часть этого процесса, оно нас всех очень раздражает. Использование виртуальных очередей – один из новых способов сделать процесс ожидания незаметным для потребителя.

Компания «Дисней» – это лидер в развитии систем управления очередями, позволяющих потребителям участвовать в других мероприятиях, пока они дожидаются назначенного срока. В прошлом системы управления очередями были смоделированы и изучались как средство сведения к минимуму негативных аспектов ожидания получения желаемого. Однако в современной сфере услуг эта технология используется для создания целевых аудиторий посредством виртуальной очереди. Компании, специализирующиеся на оказании услуг, теперь располагают мощным средством для развития стратегического кобрендинга.

В этом небольшом бизнес-кейсе Humber расскажет о технологии компании «Дисней» для улучшенного формирования очередей – FASTPASS™. Стратегии для кобрендинговых услуг обсуждаются как возможность для увеличения объемов продаж и прибыли.

Причина возникновения очередей

Начнем с того, что многие неправильно понимают причину возникновения очереди. Бытует мнение, что очереди появляются только потому, что сотрудникам приходится выполнять слишком много работы. Однако очереди формируются и там, где присутствует достаточное количество персонала для выполнения всех поставленных задач. Поэтому можно сделать вывод о том, что есть основные правила появления очередей, сформированных Меттерсом и др. (2006):

Правило №1. Очереди образуются даже тогда, когда общая рабочая нагрузка меньше, чем общая мощность.

Правило №2. Очереди не связаны с мощностью напрямую.

Характеристики очереди – это не просто набор цифр, который нужно обработать. Ожидание в очередях относится к управлению двумя важными аспектами обслуживания потребителей: как долго люди ждут на самом деле и насколько длительным им кажется ожидание. Маркетинговому и производственному отделам необходимо совместно решать эту проблему при помощи количественных методов, а также управления психологическими компонентами ожидания.

Система бронирования билетов в компании «Дисней»

Менеджеры компании «Дисней» давно поняли силу негативного влияния времени ожидания в очереди на доходы компании. Столкнувшись с тем, что каждую минуту, проведенную в очереди, потребитель не приносит дохода, они постарались оптимизировать прибыль, балансируя между затратами на производительность обслуживания и на результат нехватки производительности обслуживания потребителей так, чтобы они получили удовлетворение от процесса получения услуги.

На управленческом уровне обсуждались следующие важные аспекты:

1. Анализ спроса показал, что проходная способность аттракционов обычно полностью зарезервирована до 11:00 утра, а это означает, что более поздние потребители (внесшие полную оплату) не получат доступа к наиболее популярным достопримечательностям.

2. Причиной неожиданных перерывов в обслуживания без возможности компенсации могут стать погодные условия.

3. Нет возможности обеспечить постоянную и предсказуемую пропускную способность для всех аттракционов из-за недостатков техобслуживания.

4. Невозможно удовлетворить потребителей, которые не смогли прийти или опоздали, за счет создания избыточного объема пропускной способности.

Решение в виде виртуальной очереди: FASTPASS™

Несмотря на свои опасения, менеджеры компании «Дисней» приступили к разработке системы бронирования билетов на аттракционы парка. Понятно, что стратегия ожидания в виртуальной очереди избавляет посетителей от необходимости реально простаивать в длинном хвосте. Занимая место в виртуальной очереди, гости парка получают возможность участвовать в других мероприятиях, полезно и приятно отдыхать в ожидании своего времени. Новая система фактически ликвидировала ожидание, а также восприятие ожидания получения услуги.

Впервые данная система была испытана компанией «Дисней» в 1998 году. Руководители оценили новшество при помощи опроса посетителей. Результаты оказались позитивными, выяснилось, что люди провели гораздо меньше времени в очередях, траты в среднем на человека выросли, и гости успели посетить значительно больше аттракционов. Разумеется, увеличилась степень удовлетворенности.

Система была расширена в последующие годы, чтобы включить пять самых популярных достопримечательностей парка, и получила название FASTPASS™. Со временем ее ввели в тематических парках компании «Дисней» по всему миру, в настоящее время этой системой пользуются более 50 миллионов человек в год.

Важная особенность FASTPASS^TM заключается в том, что, подходя к аттракциону, включенному в систему, посетители могут выбрать один из двух вариантов:

1. Получить билет FASTPASS™ и вернуться к назначенному времени;

2. Постоять в традиционной очереди.

Чтобы помочь гостям принять правильное решение, их информируют об ожидаемом времени для обоих вариантов. Поэтому они могут либо стоять в традиционной очереди, либо взять билет FASTPASS™ и вернуться позднее, чтобы пройти на аттракцион сразу или с небольшой задержкой. Опубликованные сроки ожидания также служат для саморегуляции и стабилизации системы.

Чтобы обеспечить максимальный комфорт для ожидающих своего срока гостей, которые могут потратить высвободившееся время на то, что им нравится, проектировщики системы FASTPASS™ сделали ее гибкой. После того как время определено и сообщено гостю, билет будет действовать еще час сверх назначенного срока, создавая для посетителя дополнительные возможности.

Ключевая особенность системы FASTPASS™ – выбор. Взглянув на очередь, человек сам решает, стоять в ней или отправиться пока в другое место. Менеджеры компании «Дисней» знали о саморегуляции очередей, но были озадачены тем, что некоторые посетители выбирают традиционное ожидание. Вскоре выяснилось: те, кто ждал в очереди, часто оказывались обладателями билетов FASTPASS™ на другой аттракцион.

Цитата: Таким образом, система позволяет людям побывать на двух аттракционах, тогда как раньше они посетили бы всего один.

Способы получения дохода в компании «Дисней»

Менеджеры компании «Дисней» понимали, что каждая минута, проведенная посетителем в очереди, – это упущенные доходы. Поэтому для них было очень важно оценить каждый промежуток ожидания с точки зрения максимизации доходов и обеспечить оптимальный баланс между затратами на пропускную способность и на отсутствие достаточного потенциала для обслуживания потребителей в тот момент, когда они обращаются за услугой.

Для отражения успеха системы FASTPASS™ компании «Дисней» мы выбрали четыре аттракциона с Е-билетами для анализа их потенциальной возможности приносить дополнительный доход. В таблице 1 перечислены аттракционы и их приблизительная пропускная способность в час.

Таблица 1 — Приблизительная пропускная способность в час для нашего примера

(данные взяты с сайтов www.themeparkinsider.com и www.ultimateorlando.com)

Премиум-аттракцион	Приблизительная пропускная способность
«Пираты Карибского моря» (MK)	2500
«Дом с привидениями» (MK)	3200
«Космическая гора» (MK)	3400
«Вверх» (EPCOT)	1050
Итого	10 150

Спрос на эти достопримечательности меняется ежедневно, еженедельно, ежемесячно и по сезонам. Кроме того, существуют затраты времени на настройку оборудования и простой между сеансами. В таблице 2 представлен рейтинг (детерминестический) пропускной способности на основе факторов загрузки спроса. Также в ней указано количество посетителей с перемещенным временем ожидания, рассчитанным системой виртуальной очереди, благодаря чему потребители могут посетить два аттракциона, в то время как ранее они могли побывать только на одном.

Таблица 2 — Посетители с перемещенным временем ожидания по рейтингу пропускной способности по выборке

Условия посещения	70%-ная проп. способность	80%-ная проп. способность	90%-ная проп. способность	100%-ная проп. способность
Зарегистрированные посетители	7105,0	8120,0	9135,0	10 150,0
Посетители с 50%-ным перемещенным временем ожидания	3552,5	4060,0	4567,5	5075,0

Основываясь на данных о перемещенном времени ожидания в таблице 3 указаны оценки дополнительной прибыли в час, которую менеджеры компании «Дисней» планировали с учетом заранее определенного уровня дополнительных расходов посетителей.

Таблица 3 — Детерминированные оценки дополнительного дохода по выборке, основанные на оценке рейтинга пропускной способности

Дополнительные расходы, долл. США	70% доходности, долл. США	80% доходности, долл. США	90% доходности, долл. США	100% доход- ности, долл. США
5,00	17 762,50	20 300,00	22 837,50	25 375,00
10,00	35 525,00	40 600,00	45 675,00	50 750,00
15,00	53 287,50	60 900,00	68 512,50	76 125,00
20,00	71 050,00	81 200,00	91 350,00	101 500,00

Кобрендинг

Кобрендинг – это полезная стратегия, при которой сочетание марок повышает престиж или ощущаемую ценность товара или когда он приносит пользу владельцам бренда и его потребителям. Комбинация двух брендов обычно обеспечивает восприятие бренда как более надежного с точки зрения качества продукции по сравнению с монофирменной, приводит к повышению оценки продукта, дифференциации в конкурентной среде и премиум-ценам (Рао и др., 1999). Кроме того, этот метод используется для усиления присутствия компании на рынках, где она занимает малую или нулевую долю (Хельмиг и др., 2007).

Опыт показывает, что существуют два основных варианта кобрендинга: горизонтальный и вертикальный (Десаи и Келлер, 2002).

Цели компаний по кобрендингу продукции исследовали Симонин и Рут (1998). Результаты показали, что компании ожидают следующего:

1. Способность увеличить экономический успех кобрендингового продукта;

2. Обеспечение положительных сторонних эффектов для брендов-партнеров.

Стратегический кобрендинг в сфере услуг

Поскольку большинство компаний в сфере услуг соединяют свои продукты, основываясь на взаимодополняющих (горизонтальных) характеристиках, компания «Дисней» демонстрирует, что услуги, объединенные посредством общих очередей, могут увеличить удовлетворение услугой, а также способствовать росту дохода. Именно с этих позиций мы попытаемся продемонстрировать, что кобрендинговые услуги, основанные на характеристиках очередности, особенно в отношении очередей с системами бронирования, могут повысить производительность бизнеса. Однако улучшения, предлагаемые компанией «Дисней», одномерны. В работе Диксона и др. (2005) не было отмечено, что большинство из очередей в парках «Дисней» имеют постоянное время обслуживания – тип M/D/1 или M/D/2. За пределами парка развлечений большинство очередей имеют весьма вероятностные сроки обслуживания, которые труднее предсказать. В связи с этим мы предлагаем стратегии для сопряжения услуг, основываясь на типе очереди и времени обслуживания, которые будут постоянными либо вероятностными величинами. Стратегии для сопряжения указаны в таблице 4.

Таблица — Стратегии очередности по условиям оказания услуги и типу очереди для расширения использования

Условия услуги	Стратегия одноканальной многоэтапной системы	Стратегия многоканальной многоэтапной системы
На обоих этапах время обслуживания постоянно.	Предлагается система бронирования для этапа с самым долгим временем обслуживания и традиционная очередь для этапа с более коротким сроком обслуживания. Если обе фазы имеют равное время обслуживания, будет предложено резервирование для обоих этапов.	Для этой системы независимо от времени обслуживания предлагаются две системы бронирования.
Первый этап – с постоянным временем обслуживания, второй – с вероятностным.	Предлагается система бронирования для этапа с постоянным временем обслуживания и традиционная очередь для этапа с вероятностным временем обслуживания.	Предлагается система бронирования для этапа с постоянным временем обслуживания и традиционная очередь для этапа с вероятностным временем обслуживания.
Оба этапа имеют вероятностное время обслуживания.	Система бронирования не предлагается.	Предлагается система частичного бронирования. Бронирование возможно по крайней мере для одного канала этапа с самым долгим временем обслуживания.

Подытожим

Традиционно компании, обслуживающие потребителей в офисе, имеют кобрендинговые продукты с вертикальными, а не горизонтальными характеристиками. Компании в сфере услуг, однако, как правило, подготавливают свою продукцию горизонтальным образом, при котором характеристики очередности становятся новым значительным аспектом бизнес-процесса. Изучив достижения компании «Дисней» в области управления очередями, мы осознаем, что у потребителей появляются новые возможности для выполнения нескольких дел одновременно, а именно: покупки или использования других услуг или продуктов в процессе ожидания получения основной услуги. Поощрение такой «многозадачности» может предоставить организациям в сфере услуг важные преимущества.

В данном бизнес-кейсе мы указали, как виртуальные очереди позволяют потребителям выполнять несколько действий одновременно. В нашем будущем исследовании планируется определить способы усовершенствования системы посредством стохастического имитационного моделирования (длина очередей и время ожиданий) и выгодных последствий применения стратегий, описанных в данном документе. Использование такой информации, безусловно, окажется полезным для руководителей предприятий и предпринимателей в сфере услуг, заинтересованных в кобрендинге в целях роста удовлетворения потребителей их услугами и увеличения доходности.